Verónica Valderrama rompe paradigmas en Gold Fields

Verónica Valderrama rompe paradigmas en Gold Fields

La ejecutiva ha transformado a la transnacional en una de las empresas mineras más abiertas y modernas del país. Este artículo aparece en la revista Nº80 de la revista Energiminas.

Verónica Valderrama habla con entusiasmo a través del teléfono; su apasionamiento y fogosidad por lo que hace se nota más cuando quien la entrevista es una persona poco apasionada por todo. Verónica Valderrama es todo lo contrario de Emil Cioran, aquel filósofo del abismo emocional, en cuanto a su visión del mundo. Verónica Valderrama Garibaldi es la vicepresidenta de Recursos Humanos de Gold Fields y quien está dispuesta a contribuir a mejorar la vida de muchas personas: quien entra a trabajar a esta empresa, se sentirá sumamente orgullosa de hacerlo. Los últimos resultados internos en Gold Fields, en su operación Cerro Corona, situada en Cajamarca, en la provincia de Hualgayoc, arrojan una aprobación abrumadora a la gestión de los jefes. Proveniente de la industria aeronáutica y formada en psicología, la ejecutiva llegó a Gold Fields con un objetivo clarísimo: lograr que la diversidad en la empresa minera sea más que un discurso aparecido en la última página del diario Gestión (la página de entrevistas de autoayuda) y se plasme en números concretos, de «generar un cambio». ¿Lo ha logrado? Depende de cómo se le mire. Sería más exacto decir que ha avanzado y que lo seguirá haciendo. «Trabajar en minería siempre fue algo aspiracional para mí», confiesa. «La decisión la tomé como un reto personal; no había muchas mujeres en minería, y mucho menos en cargos ejecutivos». La decisión de la que habla la tomó casi una década atrás. 

Cuando Verónica Valderrama optó por cambiar de aires, por dejar literalmente su oficina en el cielo (era la responsable de Recursos Humanos para todo Sudamérica de una importante compañía aérea y viajaba con constancia y poco descanso) e instalarse en tierra, comprobó lo machista que era la industria minera peruana. Rodeada de ingenieros obsesionados con los fríos números, la producción y «de voces gruesotas», como los describe ella, el choque cultural y los desacuerdos en cuanto a metodologías de gestión, se convirtieron en un reto a cambiar y solo era cuestión de tiempo. «Al menos en minería, no hace mucho, los Recursos Humanos eran entendidos solo como pago de planilla y poco más; había dinero, existían posibilidades, pero la preocupación primordial era el desempeño productivo y no las personas», dice a través del teléfono. «Era una industria en la que había mucho por hacer».

—¿Y lo ha logrado, ha podido abrirles la puerta a más mujeres en Gold Fields?

— Sí, mira, el promedio de mujeres en la industria minera nacional es de 6% y en Gold Fields estamos en 19%; en verdad ha sido un trabajo muy duro, al menos los dos primeros años; he tenido que soportar maltratos y sí, lo digo sin temor, también discriminación por ser mujer y porque comencé a formar parte de un directorio sin provenir propiamente de la industria minera. pero estaba allí para aprender y adaptarme, y creo que la clave estuvo en que mostré humildad, reconocí desde el principio que, en efecto, era ajena a la industria y no venía a enseñar y que necesitaba apoyo.

La producción minera es consecuencia primordialmente del trabajo de las personas y muchas veces su éxito o su fracaso depende de qué tan cómodos y a gusto se sientan. Una gestión humana basada en la productividad genera caras largas; una basada en la persona mejora el clima en la organización, aumenta la atracción del talento y, a la larga, incentiva la competencia: nadie quiere abandonar un lugar en donde se siente muy a sus anchas y valorado. Cuando Verónica Valderrama arribó a Gold Fields, uno de sus primeros cometidos fue cuantificar la felicidad interna, medir la atmósfera y los niveles de satisfacción de ser parte de Cerro Corona entre el personal. Los resultados arrojaron que siete de cada diez empleados de Gold Fields estaba conforme con los salarios y el trato, con las instalaciones y todo lo referente a la operación. No era para nada un mal resultado, pero era por lejos mejorable pues implicaba que casi un tercio del personal, frente a una oportunidad laboral cualquiera, podría elegir cambiar de camiseta. El año pasado, la última encuesta organizacional en Gold Fields le dibujó una sonrisa en el rostro a Verónica: el 98% del personal en Gold Fields estaba más que satisfecho con su gerencia y su forma de administrar la empresa. Cerro Corona es, pues, percibida como una empresa en la que se puede echar raíces, herborizar y forjarse un futuro. ¿Por qué piensa así su personal?

Duros, parametrizados, técnicos, cuadriculados y hasta robotizados: estos adjetivos describen a la mayoría de ingenieros. Cuando Verónica Valderrama asumió la gerencia de Recursos Humanos de Gold Fields en Perú, la compañía no contaba con indicadores relacionados con el impacto en las personas de las inversiones y los niveles de confianza entre todos.  Uno de los tantos métodos para medir las disfunciones en un equipo de trabajo es el cuestionario de Lencioni, creado por Patrick Lencioni y autor de Las cinco disfunciones de un equipo, entre otras investigaciones.  Contrario a lo que popularmente se cree, las causas de la disfunción son identificables y curables. Hacer que un equipo sea funcional y esté unido requiere cierta valentía y disciplina, y Valderrama optó por observar qué tan “duros, valientes y machotes” eran sus colegas.

Los primeros resultados arrojaron que en Cerro Corona había unión y confianza, pero cuán profunda era esa unión y qué tanta confianza había vertical y horizontalmente entre las personas era una pregunta en la que Verónica Valderrama quería ahondar. Para hallar una respuesta, para acercarse a la verdad, organizó entonces una reunión en la que participaron también los gerentes, aunque todos debieron dejar sus cargos fuera de la sala y solo integrarse como un ser humano cualquiera. En la habitación no había jefes ni subalternos, solo pares. Era un examen sencillo que, sin embargo, requiere de plena honestidad: cuatro cuadrantes, y cada uno de ellos una pregunta íntima: ¿cuál ha sido el día más triste? ¿Cuál es tu mayor temor? ¿Qué es lo que más anhelas? ¿Cuál ha sido tu mayor alegría? Pues uno reveló que la época más oscura la vivió al lado de su esposa, enferma de cáncer, recostado a su lado en una pequeña cama de hospital. Otro confesó que su dolor más profundo fue enterarse que su hija fue violada…al final, todos los presentes terminaron con los ojos brillosos y el rostro húmedo. «Cuando conoces lo más íntimo de una persona, se refuerza la confianza y todo lo que suceda en el trabajo resulta intrascendente, una tontera», contó Valderrama a través del teléfono. «Se rompieron barreras y se afianzó la confianza».

—A propósito, ¿qué paradigmas hay en la industria minera?

—Hay varios: si eres machito juegas fútbol, si juegas voley, eres gay… ¡una serie de prejuicios impresionantes! o el «yo no contrato mujeres porque se enferman y los hijos, tú sabes». Mira, yo soy mujer y tengo años de experiencia ¡y en mi vida he abandonado el trabajo! En los países avanzados, los permisos por paternidad son iguales para el hombre y la mujer, y a veces es el hombre quien se queda en casa con los niños porque la mujer puede que gane más. Y si fuera así en tu caso, probablemente tus amigos se reirían de ti, dirían que eres un pisado y eso…

—Yo no tengo esos amigos, señora Valderrama.

—Jajaja, me parece perfecto, muy bien, te felicito.

El covid-19 ha tenido un impacto en el personal: admite la ejecutiva que hay fatiga, hay cansancio y hay más estrés del debido. Una cuota de estrés es importante, afirma, porque mantiene al trabajador alerta ante cualquier contingencia, pero cuando supera cierto límite se convierte en un problema para la organización. «No creo que haya una sola persona que no haya sentido temor o miedo en este tiempo, miedo a perder el trabajo, miedo a subirse a un avión o a un transporte, rodeado de gente extraña…la gente es el alma del negocio», confesó.  Desde el inicio de la pandemia, en Gold Fields, los gerentes se han repartido la tarea de llamar constantemente al personal para preguntar cómo están y qué les falta. «En realidad, no sabemos cuánto tiempo durará la pandemia, pero el compromiso de los gerentes, y de Luis Rivera en particular, es genuino con respecto a las personas, y eso no lo encuentras fácilmente».

Pero qué busca Gold Fields en las personas que contrata, o más precisamente qué busca Verónica Valderrama cuando examina a un candidato: «Acá no importa si eres mujer, hombre, gay, de derechas, de izquierdas, no tiene relevancia tu ideología ni tu religión, mientras tengas valores como la honestidad y la humildad. Si es así, bienvenido a Gold Fields, bienvenido tu aporte… no te digo que seamos la maravilla, que seamos perfectos, nadie lo es, pero en serio creemos en la diversidad y en gente que piense diferente porque eso te hace más fuerte; la gente que piensa igual, obtiene una y otra vez el mismo resultado». En la minera, quien seleccionaba al personal eran psicólogos, «ahora el equipo de Recursos Humanos lo conforman también matemáticos, actores, literatos… y los beneficios son muy buenos y somos muy abiertos en cuanto a diversidad y con la comunidad LGBT (lesbianas, gays, bisexuales y transgénero)».

—Permítame interrumpir: ¿cuántos gays hay en Gold Fields?

—Pues no sé, pero probablemente más de los que se han declarado gays, imagino que una buena proporción y todos gozan de escolaridad. La ley peruana no reconoce a la pareja bisexual pero nosotros en Gold Fields sí lo hacemos. Además, aparte del seguro médico, todos tienen otro seguro oncológico y todo por cuenta de la empresa.

—Usted me habla de una empresa del siglo XXI instalada en un país del siglo XIX.

—Y te hablo de una empresa minera. Hemos podido romper ese paradigma en Gold Fields; tenemos una mujer como superintendente en el área de Procesos, y eso es inusual en la industria peruana, tiene cuatro hijos, y allí está ella cumpliendo su turno, con un niño de seis meses recién nacido.

Autor: Energiminas (info@prensagrupo.com)