La importancia de los RFI y su impacto en los proyectos BIM en el Perú (parte 2)

La importancia de los RFI y su impacto en los proyectos BIM en el Perú (parte 2)

Por Edgardo Candela, asesor de la Gerencia General de HLC Ingeniería y Construcción SAC

Del marco legal contractual

Colaboración y alianzas

Los modelos contractuales más desarrollados y aplicados en el mundo BIM son los Integrated Project Delivery (IPD) y el New Engineering Contract, pero también Singapur y Australia lo han desarrollado y aplicado extensamente bajo sus propios modelos, que tiene la base de los dos mencionados. El de Australia se llama Alliance Contracting y tiene una normativa interna como guía oficial (Guide of Alliance Contracting).

Diferencias entre el marco tradicional y el marco colaborativo o de alianza

Al respecto se han escrito muchos aportes y algunas muy fundamentadas tesis, desde el punto de vista legal contractual como desde la gestión del proyecto, el análisis de las fallas que terminan en disputas arbitrales y judiciales, de la llamada conflictividad en las obras. Existiendo inclusive expertos Ingenieros y abogados en resolución de disputas contractuales en obras tanto en ámbito privado como público. Y peritos técnicos que establecen los análisis de parte como el peritaje arbitral que se especializan en el análisis forense de las actividades de la construcción de la obra a fin de establecer el criterio de qué parte le corresponde al contratista como al propietario del proyecto. En el ámbito público las cosas son más complicadas por la implicancia penal que podrían conllevar los fallos por la intervención del control interno de los organismos de ejecución pública o de la Contraloría General de la República.

Partiendo de que todo acto humano implica riesgos, en las obras estos están presentes en diversos planos pero que al final se trasladan al costo final de la obra. Por lo que el contrato de obra en el fondo es una negociación de quien y en qué grado se reparten los riesgos. Por lo que todos los contratos tradicionales es una negociación de los riesgos en la que el que asume la mayor proporción es la parte de menor poder de negociación, por lo que todos los contratos tradicionales nacen de establecer la mejor estrategia de asumirlos, que causen el menor daño propio y transferirlo a la parte contraria. Por ello, estos contratos (todos) son denominados contratos conflictivos, donde la base es la desconfianza en el otro y evitar el menor daño final en cada una de las partes, es decir nacen desde el campo de batalla del conflicto de intereses. Por lo general no es entre solo dos partes, sino entre tres o más porque el ingreso de los llamados supervisores de obra que son contratados por el propietario para que le dé la mejor protección técnica posible frente a los riesgos técnicos que no necesariamente tiene como atributos de competencia los propietarios, pero también involucra a los subcontratistas o proveedores de equipo de construcción y de equipos clave de proceso. Pero también entre el propietario y el supervisor hay un contrato igualmente conflictivo. Así, sin que se haya colocado un clavo ni hecho siquiera la reunión de inicio (Kick Off Meeting) el campo de batalla ya está trazado. Así, el enfoque al proyecto pasa a un segundo plano. La disputa por el asumir finalmente el menor riesgo, sus consecuencias económicas y financieras, hasta de reputación está planteado.

Con el tiempo y la experiencia acumulada en cada parte se han vuelto más expertas en defenderse y hasta atacar, al propietario le cuesta cada día más su asesoría legal propia o contratada, el supervisor en cada vez más ducho en proteger al propietario en perjuicio del proyecto y del constructor, y éste último también se ha venido preparando para establecer su estrategia defensiva y muchas veces asume algunas posiciones de ataque, todo esto perjudica a la obra y su objetivo final. Y se puede prolongar muchos años en las disputas posteriores a las obras, donde hay destrucción de valor y la suma de beneficios no favorece finalmente a nadie. 

En respuesta a ello, surgen los contratos colaborativos que se basan en compartir los riesgos y las ganancias si se superan las metas. Esto genera un ambiente que nunca pierde de vista el objetivo del proyecto. Las reglas están dadas desde el principio y todo se basa en la confianza mutua y jugar el juego con lealtad y transparencia, con todos los documentos de conocimiento de todos y en cada acto de la misma forma y aprobado en conjunto. 

Contrato tradicional versus contrato colaborativo

Copio y traduzco este párrafo con referencia a entender cabalmente el siguiente (de la Guía de Alianza de Australia):

“Diferencias entre la contratación de alianzas y la contratación tradicional

2.1.2 Características clave de una alianza

Se caracteriza por varios aspectos clave que operan colectivamente como parte del marco de la alianza para asegurar que sea un éxito. Es la dinámica colectiva una de estas características que la hace única a una Alianza: generalmente, otros métodos de entrega solo aplicarán selectivamente una o más de las características a una estructura de contratación más tradicional. Aunque la Alianza tiene una serie de principios en común con otras opciones de contratación, incluyendo la consecución de VfM (¿cuánto valor recibido por el dinero) y la protección del interés público, está respaldado por varias características clave que deben funcionar colectivamente para crear un marco para la ejecución exitosa de proyectos en Alianza.

Las características clave son: el riesgo y el intercambio de oportunidades; compromiso de «no disputas»; mejores procesos de toma de decisiones unánimes para el proyecto; sin culpa – sin cultura de culpa; buena fe; transparencia expresada como documentación y presentación de informes de libros abiertos y, además:

• Marco comercial que incluye PAA (Acuerdo de Alianza para el Proyecto)

• Solución de diseño

• Método de construcción

• Solución de entrega

• Atributos de no precio expresamente requeridos por el acápite del VfM 

• Capacidad

• Cultura

• Quantum del TOC (Costo total del proyecto completo listo para la entrega

• TOC build-u p (Costo total de la construcción)

• Perfil de riesgo hasta en el VfM (logro de la declaración del VfM del propietario a un costo justo) Solución de proyecto integrada, Equipo colaborativo Objetivo del Total Outturn Costo (TOC) Arreglos comerciales”

Diferencias entre la Alianza y la contratación tradicional

Estas incluyen: las características clave discutidas en la sección 2.1.2 (mostrada arriba previa a este párrafo) para mejor comprensión.

Funcionan de manera integrada para garantizar que los participantes ejerzan comportamientos establecidos y persigan objetivos comunes para llevar a cabo el proyecto. En otros métodos de entrega, cada parte contratante generalmente tiene sus propios objetivos independientes y asignación de riesgos. Los participantes son responsables conjuntamente de la entrega de las obras.  Los Participantes acuerdan no litigar con respecto a la ejecución de las obras, con excepciones limitadas (incluido el incumplimiento de los «compromisos» conductuales pertinentes).  El Propietario no paga un precio fijo por el desempeño de las obras, pero reembolsa a los NOP (Participantes No Propietarios) por todos los costos que han sido razonables y realmente incurridos en la realización de las obras, más su tarifa (generalmente relacionada con gastos directos, generales corporativos y ganancias).  Los Participantes comparten el beneficio de un sobrecosto y el «dolor» de un sobrecosto, en el marco del Régimen de Riesgo lo Recompensa; los Participantes se comprometen a un acuerdo de «libro abierto» y tienen amplios derechos de acceso mutuo y auditoría a la documentación del otro.” (De la Guía de Alianza de Australia).

Objetivos Generales de los Contratos Colaborativos, desde el punto de vista legal

El ámbito colaborativo necesario para el desarrollo de los proyectos de construcción pasa por el uso del BIM en las dimensiones determinadas y hasta la fase de la vida del proyecto previamente establecida y acordada. Para proyectos internos o dentro de una empresa es obvio que no se requiere un marco legal, pero cuando se incorporan al proyecto diversos actores, es necesario regular los deberes y obligaciones de cada una de las partes en función de sus labores dentro de un proyecto, así diseñadores, asesores, consultores, propietario, constructores, supervisores, proveedores, subcontratistas de obras o de equipos, tiene que conocer el marco legal al cual se someten.

Nada no ocurre si el propietario decide no llevar a efecto su proyecto bajo un marco legal colaborativo y por ello es primordial que conozca los lineamientos que se deben seguir para involucrar a sus colaboradores, porque depende de su decisión en primer lugar, la de seleccionar de sus colaboradores, establecer el valor que espera recibir de su dinero, en qué tiempo y establecer de buena fe y con la transparencia y libros abiertos a aceptar el FEE, tarifas o compensación que reconocerá a sus colaboradores asimismo, declarar con claridad los bonos que está dispuesto a brindar a los colaboradores si establecido en monto disponible y en tiempo aceptable para la entrega del proyecto, los colaboradores abaten éstos parámetros pre establecidos, por lo que todos deben estar muy claros en esas normas que se disponen para que todos cumplan los objetivos del proyecto, en calidad, seguridad, tiempo y costo previamente aceptados por todos. Y el requisito básico para que esto sea posible, es la buena fe y la comunicación oportuna, veraz y sustantiva entre todos los integrantes del Proyecto con el liderazgo del propietario.

Por ello la segunda gran responsabilidad del propietario es proponer las reglas comerciales entre sus intereses y la de los colaboradores elegidos, si las compensaciones comerciales no son atractivas es probable que no exista una alianza de colaboradores satisfechos. Acá la clave es demostrar que el costo total del proyecto ha sido bien calculado y de él salen los incentivos para tener la compensación adecuada a los colaboradores por el esfuerzo adicional que hagan para lograr que el costo final ser menor que el TOC. Para ello la negociación del TOC debe ser muy bien sustentada y robusta, no producido en forma unilateral ni tampoco aceptada en una sesión de taller de exposición sino de discusión y convencimiento pleno. Además de abierto para mejorarlo con planteamientos nuevos o innovadores que vayan a favor de lo proyecto, aún inclusive después de iniciada la obra. Esto tiene valor porque permite conocer el grado de experticia y experiencia de los colaboradores en proyectos similares, independiente del marco legal con el que fueran realizados.

Finalmente, el vfm debe ser explicado por el propietario para que todos los colaboradores tengan claro el concepto de valor que espera recibir el propietario de cada uno de sus colaboradores del proyecto. Y los colaboradores tendrán la oportunidad de expresar sus dudas y aclaraciones a fin de que el alcance y objetivos sean internalizados por todos los firmantes de la Alianza.

Contratos NEEC, contenido y alcances por cada tipo

Apareció por primera vez en 1993, como una ayuda a la Gerencia de Proyectos porque se entiende que en esencia el Gerente de un Proyecto es un administrador de contratos de construcción, entre otras cosas que muchos consideran más importantes como los asuntos técnicos y finalmente terminan en un fracaso del proyecto. En un lenguaje claro, plano y estimulante permite que los contratos se administren en forma ordenada y predecible. Dos años después apareció la versión NEC del contrato de ingeniería y construcción, incluyó dos opciones adicionales, uno para el contrato de servicios profesionales y la otra como contrato con adjudicatarios. Es hasta el 2005 en que se lanza la suite de contratos NEC que se llamó NEC 3, donde se recoge las experiencias y hallazgos de los contratos anteriores y sus formatos. La versión de la Suite NEC 4 se lanza el 2017 al que se le adicionan el contrato NEC 4 DBO (Design Build Operate Contract ) y el Contrato en Alianza. NEC 4 AC (Alliance Contract) que también se adopta en Irlanda y Australia de donde se derivan la Guía del Contrato de Alianza ya presentado.

La suite solo para contratos de ingeniería y construcción, equivalentes a un EPC en el modelo tradicional, presenta las siguientes opciones:

  • NEC4: Opción de contrato de ingeniería y construcción Un contrato con precio con calendario de actividades
  • NEC4: Opción B del contrato de ingeniería y construcción: contrato a precio con factura de cantidades
  • NEC4: Opción C del contrato de ingeniería y construcción: contrato objetivo con calendario de actividades
  • NEC4: Opción de contrato de ingeniería y construcción D: contrato objetivo con factura de cantidades
  • NEC4: Opción E del contrato de ingeniería y construcción: contrato de costes reembolsables
  • NEC4: Opción F del contrato de ingeniería y construcción: contrato de gestión

Solo el análisis del contenido de una de las opciones implica explorar y adoptar al contexto específico al contenido núcleo del contrato, las cláusulas secundarias y las opcionales pero muy importantes como: resolviendo las disputas y evitándolas, de cambios y otras más específicos e incluso la que contiene el cronograma de actividades de toda la construcción del proyecto.

Algunos comentarios sobre los contratos IPD

El contrato IPD nace de la iniciativa de el Instituto de Arquitectos Americanos (AIA), el que el 2007 en conjunto con la filial de California, prepararon una Guía que denominó Integrated Project Delivery:  The Guide, Versión 1. Es toda una pieza de sólida consistencia desde el enunciado de sus Principios y en 10 capítulos conduce a establecer un Contrato donde señala el camino totalmente inequívoco y único.

Comprende:

CapítuloTítulo
4Configuración de un Proyecto Integrado
5Entrega de un proyecto integrado
6Acuerdo multipartidista
7Comentarios a la entrega del Modelo
8Conclusión y próximos pasos
9Glosario
10Recursos

Referencia: IPD_Guide.pdf (aiacontracts.org)

Creo que lo más poderoso del modelo de contrato IPD son los principios en los que se basa. Es un cambio de mentalidad total y entiendo que se produce en el contexto de absoluta libertad de contratación que tienen los Estados Federados de los EE. UU. y además por su cultura, que la adopción es totalmente voluntaria. Por ello, a diferencia de los contratos NEC y los de la Alianza, que derivan de un mandato nacional BIM, por lo que no es optativo por lo menos para las obras del Estado. Además, a diferencia de los EE. UU. (que lo especifica por estado político) se adoptan como nación, por lo que una guía ya tiene implícitos los principios de la colaboración y las responsabilidades compartidas, y las técnicas para una correcta aplicación.

Diferencia práctica de resultados entre contratos colaborativos de empresa innovadora vs el tradicional (www.scherercfl.com)

De la Guía IPD tomo la siguiente tabla que ilustra sus características a diferencia a los contratos tradicionales.

Ilustración: Diferencias Contratos IPD vs Tradicional, Guía IPD

Este cuadro sintetiza también los principios en los que se base la entrega IPD.

Para visualizar muy bien la diferencia profunda entre los dos, el gráfico siguiente lo muestra fehacientemente, gráfico que se ha reproducido en muchos documentos técnicos y legales.

De la misma Guía IPD de la AIA Nacional y de California.

De los términos de referencia y modelos de licitación BIM

Todo lo expuesto se debe materializar en los términos de referencia que es el documento clave para el inicio del proceso, en él se expresan los alcances que el propietario quiere lograr con su proyecto y qué espera recibir de sus contratistas colaboradores.  También fija los usos BIM y sus dimensiones, propone cómo hacer la propuesta, el nivel que requiere de detalle en los objetos y la documentación gráfica y no gráfica. En suma, sirve para conocer si el proveedor o contratista es capaz de alcanzar los objetivos de valor que busca el propietario y que se pude traslucir de su propuesta. El cumplimiento de los TDR en las propuestas son un indicativo de la capacidad del ofertante en el dominio del tema y de la metodología, al cual se le puede hacer una propuesta de valor adicional si es pertinente o se limita al cumplimiento exacto de los TDR para el caso específico.

Por lo general, los TDR en los países que tiene el mandato BIM están totalmente perfilados y cumplen con un formato casi estándar, tal vez se le tienen que agregar algunos requerimientos específicos por alguna situación especial. Todo esto en relación con la obra pública. Una entidad privada puede adaptarlo o modificarlo a sus condiciones, pero éstas no pueden ser muy distintas por tratarse de las mismas metodologías de ingeniería y construcción, por lo que la relación contractual debe ser congruente. No es posible pedir en un contrato tradicional modelo BIM con dimensiones 3D, 4D y 5D y los planos en 2D, tampoco pienso en pedir un fast track en un contrato colaborativo porque perdería los que se intenta solucionar con la Ingeniería incompleta.

En nuestro país se han comenzado a dar algunos pasos que se concretan en algunos TDR específicos, sin orden ni estandarización, sino principalmente por los requerimientos específicos de algunas obras que han sido transferidas a empresas que lo aplican en sus países, y que han recibido el encargo de sus gobiernos al haber sido asignados a las obras dentro del marco de aplicación de los convenios G2G. Así hemos podido analizar algunas de éstas.

El Proceso que está llevando el MEF en su área invierte Perú, para la implementación de la metodología BIM tiene un cronograma que está siguiendo su propio ritmo, (para la incorporación progresiva de BIM en el sector público, de acuerdo a un DS del 2020) por lo que se han ido adelantando algunos lineamientos, pero al no existir aún fecha para que las Obras del Estado sean ejecutadas bajo las metodologías modernas de diseño, ingeniería y construcción en forma obligatoria, los TDR no obedecen aún a una decisión gubernamental. Tenemos entendido que se adaptarán las Normas de la ISO 19650, también que se están trabajando las NTP bajo ese esquema y como sabemos éstas se aplican en Europa y países que siguen el modelo del Reino Unido, entendemos que cuando se hagan oficiales los TDR también tendrán la base de sustento del mandato BIM y de los contratos NEC. Aunque a la fecha es solo una deducción de lo que se ha venido informando o exponiendo. Para los que estén interesados, la referencia apropiada para hacer seguimiento al proceso, es: Documentos (mef.gob.pe) , dentro del marco: Metodologías (mef.gob.pe).

En Chile, ya se ha publicado, difundido y está vigente su TDR para las Obras públicas de manera obligatoria, también hemos observado que las empresas del Estado como Codelco y muchas empresas mineras privadas también están aplicando sus propios TDR en proyectos de ingeniería y  construcción bajo la metodología BIM, VDC o mellizo digital y LEAN, como también se está dando mucho énfasis en la normalización o estandarización de la industria de componentes prefabricados totalmente compatibles para su uso en diversos sectores de la economía. Para una lectura detallada del plan BIM Chile se recomienda la siguiente página web: Inicio Planbim – Planbim, y en especial su plan para la obra pública: Documentos Estándar – Planbim y a toda su documentación en: Biblioteca – Planbim

Otra referencia importante es toda la documentación que ofrece Singapur mediante su organismo público de regulación de la construcción (Building and Construction Authority) que responde a la supervisión del Ministerio del Desarrollo Nacional. Allí encontrará toda la información al respecto de las guías BIM de diseño, ingeniería y construcción en BIM y VD&C.

Para lograrlo y avanzar en sus objetivos todos los países con mandato BIM lo han hecho por medio de sus corporaciones de desarrollo y lo hicieron convocando a públicos y privados, de las columnas sociales: Estado, empresa privada y academia, así como la afiliación de los profesionales independientes que ofrezcan su experiencia y conocimientos para el inicio pronto y adecuado de la metodología. Todos aportan sus experiencias y se forman comités técnicos para cubrir todos los aspectos que se requieren para construir en forma óptima, bajo una supervisión general de los responsables del planeamiento y de la ejecución del Plan de Implementación de metodologías modernas para la industria de la construcción en general. Es decir, toda una movilización de recursos y aportes bajo una sola batuta y con un solo objetivo, el desarrollo de sus países. La iniciativa y dirección debe nacer desde el Estado como una política pública para mejorar el uso de los recursos en obras que cumplan un objetivo confiable hasta la terminación de su vida útil. Es decir que sirvan al ciudadano que lo necesita y lo usa cotidianamente en su labor económica.

VD&C en Singapur:

Previo a este paso, por lo general el proceso de licitación o concurso se realiza en dos etapas, como lo hemos mencionado anteriormente, como lo establece el estándar BIM de Chile: selección del proveedor en la licitación del PEB o PEP oferta, del cual se selecciona al adjudicado que deberá preparar un PEB o PEO definitivo. La tabla anterior sirve para ambas etapas para el contratista en ambas etapas solo que el nivel de detalle y precisiones deben ser totalmente cubiertas en la propuesta definitiva, en el medio de ambas las formulación y respuesta de los RPF marcará una gran diferencia por que se mejorará el NDD y el TDI y sus respectivos NDI por cada componente del modelo BIM que forma parte del modelo final o federado, entre ambas propuestas.

En la etapa de la Propuesta definitiva, se deberán definir las metodologías que se emplearan para la construcción virtual y la definitiva, es decir marcadas ambas con precisión.

En la guía esencial BIM para la construcción colaborativa VDC de Singapur (en draft aún) se muestra un primer gráfico del esquema general a considerar en un contrato de construcción con la metodología VDC:

“En la implementación de la metodología VD &C, se debe considerar los siguiente:

  • Un estudio riguroso y exhaustivo de la metodología de construcción con el fin de construir modelos verdaderamente construibles
  • Una eliminación de toda forma de restricciones en todas las etapas
  • Una aplicación de los Principios Lean”

Para llevar a efecto el desarrollo eficiente del objetivo del proyecto, se debe considerar una estrategia que asegure la conexión entre sus 4 etapas en la metodología VDC, la guía nos muestra las 3 que han identificado:

  1. Hacer un plan constructivo tal como fue diseñado para asegurarse el NDD y el NDI son los correctos
  2. Replantear el plan constructivo luego de identificar oportunidades de ahorro de tiempo, espacio o de recursos en oportunidad y montos antes de iniciar la obra.
  3. Construcción virtual de la obra con el modelo revisado y el replanteo del plan de construcción o constructibilidad final con la participación de la tripulación de construcción para que entiendan a cabalidad qué se construirá y cómo.

Este procedimiento permite el cierre de las brechas que se pueden presentar en el proceso del diseño a la construcción, lo cual se requiere de un trabajo colaborativo bien liderado y ejecutado.

Bien representado en el siguiente gráfico de la misma guía.

Hay muchos detalles en éste documento con relación a LEAN y algunas precisiones más a considerar en el BIM VD&C, todas las guías esenciales BIM de Singapur se pueden hallar en: BIM Essential Guides (corenet.gov.sg).

Contenido general de un TDR

De acuerdo con la etapa de la ejecución de un proyecto, existirán requerimientos específicos de entregables con la información relevante para cada etapa. En el Plan BIM de Chile y los países con mandato BM nacional, y como lo señala su estándar BIM, se ha definido el estado de avance de la información de los modelos e identificado 9 EAIM que contienen sus propios niveles de información (NDI) únicos para cada uno de ellos. Esto es importante porque los proyectos se hacen para cumplir objetivos que cuando se plasman en la realidad y funcionan de acuerdo con los que se ha conceptualizado, se solucionen problemas a los usuarios cuando hacen uso del bien o el activo.

Estándar BIM de Chile, en resumen, indica lo que debe contener las Propuestas

“4.6.1 Plan de Ejecución BIM de Oferta

El PEB de oferta debe incorporar, entre otra información, los siguientes puntos:

• Información básica del proyecto

• Objetivos de la utilización de BIM en el proyecto

• Usos BIM en conjunto con la infraestructura tecnológica y competencias del equipo para desarrollarlos

• Empresas participantes del proyecto con sus responsables

• Entregables generales y sus formatos en concordancia con el programa del proyecto

• Estrategia general de colaboración

4.6.2 Plan de Ejecución BIM Definitivo

El PEB definitivo debe tomar como base el PEB de oferta, en caso de que exista. El PEB definitivo debe ser complementado a medida que avanza el proyecto para reflejar el desarrollo y posibles modificaciones de éste. Al finalizar el proyecto, este documento debe reflejar todos los cambios implementados en su desarrollo. El PEB definitivo debe entregar información detallada en los siguientes aspectos:

• Información básica del proyecto

• Objetivos de la utilización de BIM en el proyecto

• Usos BIM en conjunto con la infraestructura tecnológica y competencias del equipo para desarrollarlos

• Empresas y personas participantes del proyecto con sus roles BIM

• Entregables específicos y sus formatos en concordancia con el programa del proyecto

• Estrategia y plataformas de colaboración

• Estándares y convenciones a utilizar respecto de nomenclatura, clasificación, unidades de medidas, coordenadas, estructuración de los modelos (niveles definidos, volúmenes, etc.) y otros.

Referencia ya mencionada líneas arriba.

Sin embargo, existe una forma simplificada que se usa en los Estados Unidos que se llama Contrato por Orden de Trabajo (JOC).

Se muestra de manera gráfica la Orden de Trabajo de Servicio bajo un contrato colaborativo siguiendo las Guía del IPD: JOC (Job Order Contracting) que sería la versión ligera del contrato IPD para proyectos que tengan sus alcances definidos en su totalidad con relación a la procura de los equipos críticos del proyecto, que ya cuenten con las O/C respectiva y en fabricación por los proveedores.    

En los otros proyectos se deben definir el nivel de Información de las etapas que hemos mencionado que podría involucrar al proyecto en particular y los equipos críticos serán determinados en el proceso de diseño respectivo.

Al que se podría agregar hasta dos EAIM si se considera la etapa de desactivación de activo (DA) y su remediación ambiental (RA). Recuérdese el gráfico de Gantt en el modelo de contratación colaborativa, mostrado arriba que se podría reordenarse en una secuencia con la participación de cada uno de los interesados en su nivel que le corresponda, pero siempre mediante el uso del sistema de información centralizado y de acuerdo con cada uno de sus TDR para los entregables que les corresponda. Y también existirá un TDR General que contenga toda la información y requerimientos generales de la licitación, así como el modelo del contrato colaborativo acotado para el proyecto y otras consideraciones de seguridad y medio ambiente que sean pertinentes.

Entorno de la Data Compartida (CDE) permite tener una sola fuente de Información para todos los involucrados, pero la calidad de la información y su pertinencia al nivel que se requiera depende de NDI Nivel de Información para cada Etapa del Proyecto, que lo podemos ver de esta otra forma:

Requerimientos de Información para un proyecto

 Etapa del ProyectoSub Etapa
1De la PlanificaciónDiseño Conceptual
2Del DiseñoAnteproyecto o PrefactibilidadBásico o de FactibilidadDetallado
3De ConstrucciónCoordinación o pre- construcción o Construcción VirtualConstrucción, Manufactura, Procura y Montaje“As-Built” o Construido y recepción a Satisfacción
4De OperaciónPuesta en MarchaOperación Mantenimiento o Gestión de Activos
5De Desactivación o DesmontajeDesactivación o DesmontajeRemediación Ambiental

Para cada una de las etapas del proyecto se fijan las reglas claras, en definitiva, los requerimientos expresados en el BEP (Plan de Ejecución de Proyecto BIM) orientado en sus inicios solo a la etapa del diseño y modelado del proyecto en BIM 3D, se tiene que extender a las otras etapas de acuerdo con el alcance del proyecto. De hecho, en el BEP que se está difundiendo en Chile ya lo están considerando y lo extiende hasta la construcción, de allí se sugiere que las etapas de la licitación para las obras públicas se empleen dos etapas, veamos un diagrama al respecto que concuerda plenamente con el procedimiento de licitación BIM en Singapur.

Muy importante es la coordinación previa a la construcción en el terreno de los gerentes de Proyecto de Diseño BIM con el ejecutor de la construcción para que juntos elaboren el mejor plan constructivo del modelo federado o final. Hagan la simulación del plan de constructibilidad en BIM 4D o por la metodología VD&C, del cual se derivará el BIM 5D, con su plan de consumo en gastos directos e indirectos y el planeamiento del personal con sus cambios de turno a lo largo del proyecto. Se ha discutido mucho sobre la primacía de alguno de los gerentes, diseño o gerente BIM o del gerente de Construcción  sobre el liderazgo y resultado final del proyecto, usualmente preparados en las metodologías que difunden el PMI, el IPMA o el Prince 2 por un lado del gerente o director del proyecto en construcción y el BIM Manager preparado para otras tareas muy específicas como rol en el diseño de la Ingeniería pero creo que es una discusión sin fundamente porque ambas roles son complementarios y el resultado final es de responsabilidad de ambos, porque a pesar de que deberá haber una finalización de la etapa de la ingeniería detallada, siempre estará para atender los RFI que involucren el diseño, material o condiciones de diseño o accesibilidad para mantenimiento y flexibilidad operativa que pueda resultar en la construcción de la obra, por lo que se puede esperar una reducción muy significativa de los RFI en número e impacto vs el que resulta de una construcción convencional con planos 2D o modelos 3D no parametrizados.

De allí la importancia de involucrar al gerente de proyecto constructivo en un periodo adecuado del desarrollo de la Ingeniería BIM para ir viendo ese tipo de detalles y en ese aspecto el gerente BIM debe mostrar su proactividad y liderazgo sobre los jefes de las Disciplinas involucradas en algún cambio que sugiera el gerente de Proyecto Constructivo.  Este paso es clave por cuanto como sabemos conceptualmente cuanto más avanzado esté el Proyecto un cambio en el proceso resulta muchos más caro y hasta atentatorio con toda la programación global del proyecto. No es lo mismo reprocesar un modelo en la computadora que cambiar una estructura ya construida que se tenga que modificar el impacto en uno puede ser muy alto. (Curva de MacLeamy, 2004. Citada innumerables veces y en diversas formas).

Esquema usado en las Licitaciones BIM con Construcción

Acá algunos ejemplos del Flujo de Procesos para Licitaciones BIM

Caso 1: Ingeniería y Construcción a cargo de dos empresas

Caso 2: Ingeniería a cargo de una Empresa Especializada

Caso 3: Ingeniería y Construcción por empresa especializada, por PMO o subcontrato.

(CONTINUARÁ … )

Autor: Energiminas (info@prensagrupo.com)